百 経 ( けいけん ):
教 育・芝浦工業大学専門職大学院「工学マネジメント研究科」
芝浦工業大学は2003年4月から、日本初の専門職大学院「工学マネジメント研究科(MOT)」をスタートさせた。
私は、独学で学び、経験的に進めてきたマネジメントをMOTにて改めて学んで見る事にした。
MOTで学んだこと、私が研究や勉強をして気付いたことなどを紹介する。
2005年4月から、博士課程に進む。
引き続き、このコーナで、MOTを語る。
このコーナのアクセス数は多い。
いろいろ考えるところあったら是非、kodaira@100kei.com
に意見をほしい。意見交流があって、文化は向上する。
2006年7月31日(月)
MOT:サービスを考える
TV番組のなかで渡辺ワタミ社長が「ありがとう」を集めれば、
仕事になるといっていた。
サービスの基本は、「ありがとう」と言ってもらえることだ。
お金を取ってビジネスをして、
「ありがとう」を言ってもらえること、
それは、ビジネスを大きくすることができる基本条件だろう。
サービスサイエンスの基本定義は、
「ありがとう」と言ってもらえる条件整理で可能となる。
2006年7月30日(日)
MOT:製造業のサービスを考える
サービスがビジネスを決定している。
製造業のサービスは、保守メンテナンスにある。
お客を失わない基本は、保守サービスにある。
市場が見えないというが、
市場のニーズ、シーズ情報の基本は、保守をしているところにある。
最近、保守対応を誤って、いろいろな事件が起きている。
それは、保守サービスを低い位置に置いているからだろう。
今、確かに変革で先が読めないという。
しかし、保守情報を大切にして、サービスの現場に開発担当が
一定期間留学することで、市場を理解できる。
「地についたサービスを仕掛けする」ことが次世代に生きる企業の姿だ。
2006年7月19日(火)
日本開発工学会:ワークショップでの活動
19日、新宿の工学院で、第3回目の「市場創生ワークショップ」を開催した。
今回は、専門商社に講師をお願いして研究会を開催した。
商社の基本的なビジネスモデルは、海外の製造メーカの国内市場の開拓だ。
そこに商社を中心として、エンジニアリング・ブランドを構築する取り組みが存在する。
専門商社は、自社のエンジニアリング・ブランドづくりを保守・運用体制
のところで構築していることが分かる。
2006年2月28日(火)
MOT:技術はいつ生まれたのか
14世紀頃、城壁、運河、武器などを設計する。
エンジニアリングが一つの術として鮮明になってきた。
フランス革命の末期、技術者養成のために作られた最初の学校が、
1794年にパリに作られたエコール・ポリテクニックである。
同校は、王制を市民が倒し、貴族制を破壊し、人民主権の国家を構築しようとした時、
技術が国家を支えることに気づき、人民の中から職業的な技術者の育成に取組んだ。
やがて18世紀末から始まる産業革命は、エンジニアが革命を推進し、
新しい産業社会の構築の中心的な役割をはたした。 エンジニアリングの歴史は浅い。
技術者であるエンジニアは、科学者と職工の中間層に登場し、市民権を得てきた。
近代文明は、産業革命をはじめとして、技術が文明をつくり、生活の向上を助け、
社会変革を実現してきた。 社会が要求するニーズに応えることで、科学者とはいえない、
まさにエンジニア(技術者)集団が、人類が求める快適な生活の実現を先導した
2006年2月10日(金)
MOT:技術者に求められる判断力
経営の分かる技術者に求められるのは、状況に応じて柔軟な思考をあわせ持つことだ。
実務では、収斂思考と発散思考使え分けができる動的判断力や思考の切り替えが出来るが
技術者に求められる。
2006年1月28日(土)
日本開発工学会:ワークショップでの活動
28日、日本工業大学を借りて、「市場創生ワークショップ」を開催した。
市場創生は、ビジネスの基本である。
新規事業では、技術開発を行い、エンジニアリング・ブランドを構築し、市場を形成する取組みを行う。
今回のワークショップでは、市場作りを成功ベンチャーから学ぼうとする試みである。
実績の無い企業が新たに市場を形成するプロセスで共通するのは、
特徴ある技術の商品化である。
追従を許さない技術から生まれた商品であるから、顧客がついてきた。
今回は、3社からケース報告を受けて事例研究を行った。
−東研−
鞄血、は、X線非破壊検査装置で市場を形成しつつある。
X線検査装置の生命である、解像度で世界一を目標としてきた。
今まで見られない構造が解析できるようになってきている。
問題は、ブランドづくりであるし、顧客との出会いである。
開発を初期の段階から担当してきた、齋藤室長から貴重な市場作りの話を聞くことができた。
次期開発にバイオ向けがあるという。
新しい会社が新しい市場を形成する。
−ウェルキャット−
バーコードリーダで、業界を作り上げてきたウェルキャットは、
大手が出進しない産業用の特定分野でのバーコードリーダの開発を手がけてきた。
出来ないことを出来るように技術開発し、顧客開拓に取組んできた。
「市場を開拓してきたのでは無く、市場を作ってきた」と、ウエルキャットの武田会長から
報告された。
−SSRエンジニアリング−
SSRエンジニアリング鰍ヘ、大学から持ち込まれた技術をベースに商品化に成功した。
市場のシェアは70%以上と血小板の検査では、独占的市場を形成している。
医療機器として国の認可を取るのに苦労してきた経緯がある。
今日の市場形成に至るまでには、小野社長いろいろな苦労をしてきている。
ワークショップでは、生きたケースを聞くことができた。
以上の3社とも、市場に無い商品開発を手がけ、市場を創生してきた。
2005年12月2日(金)
MOT:台湾からの研修団の受入(Part2)
台湾の「中国生産力中心」から、6月に続いて12月2日に
芝浦工業大学のMOTの研修を受講に韓国研修の帰路立ち寄った。
来日した研修団は23名。今回は芝浦MOT研修1日を担当した。
講座のなかに、元アサヒビールマーケティング部長である松井康雄先生の講義をいれた。
松井先生は「たかがビールされどビール」日刊工業新聞社(2005.9)という本を出している。
巨像であった麒麟麦酒の市場をアサヒビールの市場に改革した。
社内改革、市場改革などのノウハウを講義してくれた。
2005年10月17日(月)
MOT:戦略を構想できる人材
経営変革の時代を迎えて従来のやり方だけでは、
時代の要求に応えることはできないとの問題に多くの企業が直面している。
今求められているのは、時代の変化を予見することができる
MOT(技術経営)のわかるリーダの出現だ。
日本の多くのマネージャーは、独学と経験に基づいて経営マネジメントを
担当しているのが現状である。
MOTを理解するマネージャ(指導者)とは何かを整理すると、
つぎの3つに要約することができる。
(1) 企業戦略を構想できる。
(2) 実務と理論を理解し、リーダとして指導、実践できる。
(3) 技術と市場の相関が読める。
変革の時代には、戦略を構想できるリーダが求められている。
さまざまな技術がある中で何が最も重要で、
社会がどのような技術を求めているかを理解し、マネジメントを行うことだ。
MOTに求められていることは、実務経験者の体験の中から得られた
貴重な情報を科学的に分析することで、普遍的な知識として体系づけることだ。
2005年10月1日(土)
MOT:体験してきた技術経営をブランド化する
− 日本型経営の良さを学ぶ −
私はエンジニアリング・ブランドの構築を支援する経営コンサルタントである。
変革の時代には、技術に軸足をおいて先を見通した経営をする必要がある。
その観点から技術的な視点に立つブランド構築作りを支援している。
いま、日本は大きな構造改革を迎えている。
社会改革に貢献してきた団塊の世代が、社会から引退する時期にさしかかっている。
私自身団塊世代であるが、いま我々に求められている課題は、
技術と経営を戦略的に結ぶ、経営手法の理論・体系化にある。
日本人は昔から自らが持つ日本の良さを認める前に、
海外からの文化を良きものとして取り入れてきた。
マネジメントに関してもポータ、ドラッカーなどの経営論を多くの方が学んでいる。
彼らは日本の優良企業を経営モデルとして論文に取り込んでいる。
日本型経営には、学ぶところが沢山ある。
しかし、それを学ぶ機会は少ないのが現状だ。
それば、日本人による教材が少ないからだと考えている。
体験してきた技術経営に、まずは自信を持ってもらい、
歩んできた技術経営を自らで整理し、内容に対する磨きをかけることで、
自信を取り戻して欲しい。
まとめられた論文がMOTを学ぶ日本の、世界のマネージャーの経営書となることを期待している。
2005年8月15日(月)
エンジニアリング・ブランド:技術
技術とは何かを整理したい。
「技術とは、科学に裏付けされた不変的な物づくりのための方法、手段」
技術の領域は広い。それを言葉にすることは、困難ではあるが、試みてみる。
誰でもできる汎用化された技術と、長年の勘と経験による、匠の持つ磨かれた技術がある。
科学に裏付けられた技術と、科学を越えて実現されている技術が存在する。
「どのような技術を貴社はお持ちですか」に応えられるようにしたい。
2005年8月1日(月)
MOT:トップの仕事
経営者は最高の営業パーソンでなければならない。
自ら、お客の前に出て、商品をセールスし、プレゼンすることができなければならない。
2005年7月18日(月)
MOT:開発テーマ
事業部長は、5年先を予見しなければならない。
これは、私の事業にかんする心構えである。
研究開発、商品開発、製造を考えるとやはり革新的商品には5年間必要だ。
現在、実現できていない開発テーマを選定し、開発に着手する。
それと同時に、特許の申請を行う。
決断しない限り、開発テーマの選定はできない。
予見能力というより、目標になる夢を持つことか。
2005年6月30日(木)
MOT:台湾からの研修団の受入
「中国生産力中心」は日本語の生産性本部のことを言う。
中国生産力中心から、6月27日から30日の4日間、
20名の研修団が来日した。
私の知り合いのコンサルから、台湾の生産性本部が日本に
研修できて芝浦工業大学MOTの講義を受講したいとの要望があった。
MOTの先生や事務局の協力を得て、コーデネートの仕事を受託できた。
20名の研修生は20代から60代まで多様な年齢層で構成されていた。
随時質問が出て非常に活気ある講義を進めることができた。
8講座と1事業所の見学を行い、日本の芝浦のMOT教育を
理解していただいたと考えている。
2005年6月6日(金)
MOT:大学院での特別講演
芝浦工業大学大学院の「通信網工学特論」 で
「MOT的視点でみるソフトウェアプロジェクト管理」
副題「−通信機器開発技術者として30年−」
と題して90分間講演する機会をえた。
講演後、受講生との交流もでき、大変基調な時間を持つことができた。
30年の技術者人生を体験的実学として次の世代に生きた教材として
いかに効率的に伝えられるかが私のライフワークであると考えている。
「社会変革を知る」では、「先が読める技術者になる」が言いたかった。
予知能力は、常に問題意識をもっていれば、科学性をもってくると考えている。
経営者に求められる能力に、技術トレンドの先見性がある。
2005年5月27日(金)
MOT:ブランド考
コンサルを1年近く担当した企業が、成果が出てパーティを開く。
コンサルとして「ありがとう、お蔭様で」と言われて招待されるのは光栄だ。
まさに、エンジニアリング・ブランドの構築が進んで成果が目に見えてきた。
「夢をかたちに」が実践できている。
2005年5月26日(木)
MOT:技術経営について考える
改めて技術経営(MOT)を考えている。
技術者の立場と、技術者経験のない人ではMOTの捉え方が異なる。
技術者は、技術開発業務の中で回答の出ない仕事を経験することになる。
回答の出ない時点、つまり暗闇と対峙し、何らかの知恵と発想で問題を解決していく。
多くの解決策は、科学に裏づけされた理論に基づいて行われる。
困難を乗り越えて、再現性を確認していくプロセスこそ技術開発だ。
以上のような経験もっている人が理解するMOTと技術アプローチの
経験のない方のMOTとでは理解プロセスが異なる。
2005年5月25日(水)
エンジニアリング・ブランド:経営革新トップセミナー
本日、東京国際フォーラムで「MOT:技術を企業価値最大化に繋げる技術経営戦略
−事例:「エンジニアリング・ブランド」の構築−」と題する講演を約30名に対して行った。
今までは、研究者やコンサルに対して行うことが多かった。
今回は、企業のなかで改革に取組んでいる方たちだ。
講演後のアンケートを見ると、3分の1以上のかたには反響があったが、
理解できない、難しいとの反応も数人からあった。
この後、大学院での講演や台湾からの研修団への講演などが予定されている。
さらに内容を充実させたい。
2005年5月24日(火)
ブランド崩壊:嘘は駄目
組織の上に立つ人に嘘があると表面的に素晴らしくても輝いて見えない。
嘘が嘘をよび、組織行動がギクシャクしてくる。
快適さを失い、爽やかさを感じない。背中が暗い。
嘘のとり繕いは大変なので、本人気がつかない事実が外からは見えてくる。
まさに、ピエロとなる。
こんな会社になったら、ブランドは構築以前の状態だ。
雪印、日本ハム等々、多くの企業が嘘から始まった行動で組織崩壊をした。
2005年5月7日(土)
MOT:講義での論文説明
既に特別課題研究・技術計画学会へ投稿してある論文をベースに
児先生の授業の中で15分報告する機会を得た。
「主要企業の構造変化と軌道分析 − 研究開発費および設備投資データを分析 −」
4月9日にも報告したが、本論文の特徴は、情報産業の主要企業が同じような経営をしてきたように
見えていたが、提案の方法で分析すると特徴区分が明示できるようになったことだ。
研究開発費および設備投資は、経営者が投資判断できる重要なパラメータである。
よってここに企業運営の考え方が見えてくるとの仮説を設定している。
2005年4月25日(月)
MOT:保護することで競争力を失う
歴史的に産業界を分析すると、グローバルな競争力を失う原因に
保護政策がある。技術に根ざした産業を保護すると、その産業は
とたんにグローバルな競争力を失って、やがて企業はなくなっている。
大きな安定企業には、安定を求める人が集まる。
その業界が保護されることは、競争をしないことだ。
市場価格が安定し、特定の数社が市場を支配する。
それが滅亡へのスタートとなる。
2005年4月15日(金)
MOT:なかなか出来ないこと
今に満足すれば悪くなる。
今の自分に満足しては、悪くなるばかりだ。
今の東京の人から受ける印象は、
今に満足していると思われる振る舞いだ。
今の繁栄を誰も保証してはくれない。
2005年4月10日(日)
MOT:教育研究
MOT教育は難しい。学ぶべき範囲が広いからだ。
いかに効率的に学習出来るかが課題だ。
学習には階層がある。
第一階層:固定知識の習得。
第二階層:仮説にもとずく知識やまだ概念の段階の情報の学習。
第三階層:複数回答がある課題の検討や思考方法の訓練。
第四階層:回答がでない課題への取り組み、今までに無い革新的回答を創造。
第五階層:問題、課題の抽出に取組む。
2005年4月9日(土)
MOT:論文の投稿
特別課題研究で取組んだ論文を一部手直しして研究・技術
計画学会へ投稿すべく書き直しを進めた。
今日、担当の教授から投稿して良いとのお許しがでた。
「主要企業の構造変化と軌道分析 − 研究開発費および設備投資データを分析 −」
との題目で書いた。
本論文の特徴は、情報産業の主要企業が同じような経営をしてきたように
見えていたが、論文で提案の方法で分析すると特徴区分が明示できるようになったことだ。
学会でどのように対応してくるかは、楽しみだ。
今後の動向はまた報告したい。
2005年4月7日(木)
MOT:特徴
某専門職大学院の副学長を訪問した。
訪問は1年ぶりになる。
質問を受ける、答える。常に学習だ。
仕事(営業)は、毎日が面接試験だと気づいた。
なかなか自分の能力を十分に発揮できる対応は難しい。
打合せを終わって駅に向かう途中で、大いなる反省をした。
毎日が勉強である。
2005年3月30日(水)
MOT:情報収集
某大学の教授を訪問した。
会話の中でいろいろな指導や、情報を教えてくれた。
耳学問は効率が良い。
その時、紹介された『日経ビズテック』をNo.1から
5までを今日購入した。重いが頑張って運んできた。
No.4で元アスキーの西社長が『アスキーの破綻から学ぶこと』
を書いていることだ。なかなか失敗を書くことは出来ない。
経営の本質を書いてくれているので、起業家には必読だ。
2005年3月18日(金)
MOT:修了記念パーティ
18日、日本工業倶楽部でMOTの修了記念パーテイを開いた。
ほぼ全員が集まってくれた。
児玉学科長から祝辞を頂いた。
MOTキャリアメーキングの4段階理論を
「はなむけ」の言葉として披露してくれた。
1)自己変革(Transform Yourself)
2)自己実現(Realize Yourself)
3)自己開陳(Describe Yourself)
4)他者発見(Yourself to be Discovered)
2005年3月17日(木)
MOT:修了記念パーティへの準備
40名が語ったら時間が無くなる。
1分スピーチが限度だ。
そこで幹事団は 「MOTの思い出を語る」をあらかじめ書いていただき
文集のようなものを作ることとした。
私が寄稿した内容を紹介する。
+++「MOTの思い出を語る」++++++++++
2年間の通学はハードでした。
レポートを書こうとすると、寝る時間がほとんどない生活を送りました。
「技術経営とは何か」のゼミにも、有志で取組みました。
学びの楽しさを体験しました。
MOT仲間から大企業の社長さんが出ることを夢見て、
「企業観」を報告します。
1.企業利益を出す目標および戦略をどこでも、誰にでも堂々と語れる。
2.組織運営において公平に処すことが出来るバランス感覚を持つ。
3.常に現場(技術、開発、研究、製造、営業)に立つことができる。
4.自ら素早い決断をし、長としての責任を取れる。
5.セールスの先頭に立ち、商品を、会社をプレゼンできる。
6.一人称でものを語れる。
7.企業を私物化しない。長として自覚を持ち、私を優先しない。
8.人の意見や情報を吸収できる度量を持つ。
9.どのような場においても恥ず事のない倫理観を身に付けている。
10.人を教育・育成することが出来る。
2005年3月14日(月)
MOTで学んだこと:
1.戦略的技術経営のすすめ
元NEC研究所長の植之原先生は、技術経営塾の塾長でMOTのルーツと
なる研究に取組んでいる。
人材育成が急務との問題意識をもち、1978年に新しい技術開発を考える会を作った。
その後、その活動を発展させ、今日の「技術経営塾」を作った。
植之原先生は、MOTについて既に20年近く研究者で議論し、考えてきた。
2.技術経営の基礎
(1)技術経営
技術経営とは、技術が関わる企業経営の創造的かつ戦略的なイノベーション
のマネジメントである。経営の諸目的を達成するために、企業の諸資源、
手段を分散し、適用する方策である。選択と集中では戦略にはならない。
(2)技術戦略
技術戦略は、「経営の諸目的を達成するために、企業の諸資源、手段を分散し、
適用する方策」をいう。技術者は、技術戦略が、経営戦略に先行するだけの、
先取りした提案を常に行う必要がある。
3.分散と集中の技術戦略とは何か
多くの企業で、「集中と選択」の方針でリストラに取組んできた。
戦略なき選択と集中は危険である。基幹事業に集中だけをしても駄目である。
従来の科学技術の延長線上にだけではうまく行かない。異業種からの参入に弱くなる。
技術開発では、集中ではなく、現状の技術の周辺に取組みを分散させることにより、
環境変化に対応可能な事業運営が可能となる。「分散と集中」のマネジメント
を行うことが必要だ。
4.これからの技術経営とマネジメントの刷新
死の谷を克服するには、技術だけの取り組みでは越えられない。
長期的な視点での人材育成は重要である。人の問題で谷は浅くなるか深く
なるかが決定される。
2005年3月5日(土)
MOTで学んだこと:
2年間が終わろうとしている。
「いまさら勉強して何になる。」
「高額の授業料を払って。」
以上の疑問を多くの周りの方たちに持たれてスタートしたMOTだ。
会社で経験を積んでいく過程では、自分の中に築きあげた情報を確認することはできない。
また、持っている情報の正確さを確認しようとしても、革新的である場合職場では否定される。
その情報も思いつきだけの断片的な情報では、説得力に欠ける。
マネジメントをきちんと学ぶことは、ロジック(学問)と経験とのすり合わせを進めることだ。
MOTでは、いろいろな講義をうけ、経験だけでは得ることができない効率的な知識の獲得ができた。
2005年3月1日(火)
MOTで学んだこと:
MOTの修了を目前にして、同窓会の立上げをしている。
それは、ビジネスの基本がネットワーキング(人脈)にあるからだ。
本から得られる情報も大切だが、Face to Faceで得られる情報も大切だ。
社長さんは、営業部門の頂点にたつことを忘れてはならない。
2005年2月28日(月)
エンジニアリング・ブランド:第12回ベンチャー・イニシァティブの集いでの講演
本日、東京国際フォーラムで「エンジニアリング・ブランドの市場戦略とその展開」と題する
講演を約30名に対して行った。
11月に日本開発工学会で講演をしたときにであった竃「来ネットワーク研究所の社長
の招きを受けて、今日の講演となった。
研究所からは、『ブランド力の重要性について考える』がテーマとして与えられた。
今日の講演では、
● 技術をブランドに
● 技術的な視点からのブランドを考える
● エンジニアリング・ブランドを構築する
以上の3点を説明のポイントにしてプレゼンを行った。
参加者の意見を2,3紹介する。
「米国企業では、技術をベースに商品開発をしている。私がいた外資系企業は、
今日説明を受けたエンジニアリング・ブランド作りを実践している。その点、
日本企業は下手だ。」
「社会変革が激しい時代、営業知識だけで売れる時代は終わった。営業も技術を理解して
身に付けて、技術説明をきちんと行って購入してもらう時代がきている。」
「ベンチャーとして、十数年ビジネスに取組んできて、まさに今日講演いただいたことを、実践してきた。
最初は門前払い、次に食堂で会ってくれて、次は購買の応接室、最後は社長室へと。どこでエンジ
ニアリング・ブランドが構築できたかは意識しなかったが、まさにブランドが構築できてビジネスが順調に
軌道に乗ったことを改めて再認識できた。エンジニアリング・ブランドを良く理解できた。」
2005年2月11日(金)
特別課題研究:児玉教授
「主要企業の構造変化と軌道分析」− 研究開発費および設備投資データを分析
と題する論文を報告した。
2年間のMOTでの研究発表会を今年の3月に修了する仲間と講堂で行った。
私が手がけた論文を紹介する。
◆研究開発費と設備投資金額に関する投資規模は、事業計画の段階で経営者自らの
経営戦略に基づいて設定することが可能なパラメータである。
この2つのパラメータを分析すれば、該当企業の経営戦略や経営ポリシーが
見えてくるとの仮説を立てることができる。
主要企業の研究開発費と設備投資のデータ分析作業を通じて、
技術経営的(MOT)な視点からみた企業の構造変化と軌道分析を行なう。
本論文では新たな分析手法と分析モデルの提案を合わせて行なう。
以上の内容を整理して、論文にした。
論文のまとめでは、
個別調査では、情報通信産業を支えてきた企業を対象にした。
今回の解析までは同じような経営を進めてきたように見えていた企業が、
提案した手法を使うことで、特徴区分を明示できた。
提案した手法の特徴は、分かり易い経営モデル情報をグラフィカルに
提供できることにある。
今後の課題は、個別企業の軌道分析から企業別の経営方針の特徴が見える
ことの検証を深めることにある。
さらには調査の対象を産業別や優良企業などに対照を広げ、
MOT(技術経営)的経営診断手法の確立を課題としたい。
今回提案の軌道分析手法をベースに、応用研究に取組んでいきたい。◆
私の論文成果は、同じような経営をしてきたといわれる日本企業の個性が見えてきたことだ。
私が試みてきたような技術経営的な見方で経営オペレーションを見るとき、今まで語られてきた
常識概念が変わってくることだ。
技術経営的な見方でマネジメントを掘り下げる必要性が見えてくる。
2004年12月19日(日)
MOT的思考:ADSL
エンジニアリング・ブランドについて、整理を進めている。
ADSLは、今までのネットワークを変える破壊的商品だ。
昔、ADSLを売り込んだことを思いました。
● 音声回線のケーブルを使って高速通信ができるなど理解できなかった。
ADSLを売り込みにいって、当時世の中に高速モデムを数10Kbpsの時代であったから、
なかなかその実現性を信用してもらえない。異なるところにエネルギーを使うことになる。
ADSLでは、もっと異なる障壁が待ち構えていた。
更には、以下のような社会システムにおける制限事項があった。
@ 公平なサービス提供(性能、品質、料金)
a. 7km(市内エリア)以内に均一なサービスが提供できない。
b. お客様までのケーブル芯線径が0.4mm, 0.5mm, 0.65mmとあり、均一でない。
A NTTにとっては、IPネットワーク普及に対するの脅威があった
a. IPネットワークは、NTT電話系サービスの収益構造を破壊する。
b. IPネットワークは、回線品質保証ができない(経路が特定できない)
c. IPネットワークは、既存の交換網を破壊する
B πシステム(ISDN)でのデジタル網の構築
πシステムは、IPネットワークと整合性が取れてない。
πシステムの開発が完了し、システム導入が開始された。
既存電話交換網をベースとした、ネットワーク構築が進んでいた。●
つい、先日、いじょうのことを思い出した。
とりあえずメモにした。
2004年12月13日(月)
特別課題研究:児玉教授
主要企業の構造変化と軌道分析」と題する論文に取組んでいる。
研究開発費と設備投資のデータに関する日本企業のデータ
をここ1年間ほど加工分析していた。
ここにきて「技術経営的な視点からみた企業の構造変化と軌道分析をおこなう」
という論文に整理ができた。主要企業のモデリングができた。
18日には、中間審査が待ち構えている。
2004年12月11日(土)
プロジェクト演習:藤本教授
藤本教授の「ロータリー血流ポンプの商品化」と題する演習
に取組んだ。藤本先生はお医者さんであり、機械工学の先生である。
医療機器の開発に関する研究を進めている。
藤本先生の授業はとってこなかったので、せめてプロジェクト演習で
先生の考えをお聞きしようと選択した。
先生は今でも内科の先生として、患者さんと週1日診察をして、且つ緊急医療
の医師として、週1日当直を担当している。
医師として、現場にいて、感覚を磨いているという。
先生からは、いろいろなことを学ぶことができた。
2004年12月10日(金)
エンジニアリング・ブランド:ww.ebrand21.comが更新
開発工学会「エンジニアリング・ブランドの市場戦略とその展開」と題する
講演資料を www.ebrand21.com に掲載する更新作業が終わった。
その他、新聞記事などの情報を掲載した。
参考になれば幸だ。
是非、ご覧になって欲しい。
2004年11月23日(火)
プロジェクト演習:藤田和男教授
藤田教授の「わが国輸入エネルギー価格調査と調達戦略」と題する演習は、
私のような初心者にも参加可能な演習の進め方をしてくれた。
私は、エネルギー問題に関して門外漢であったが、今回の分かり易い演習のおかげで、
エネルギーに関する問題意識が高まり、新聞記事の見方も明らかに変わってきた。
私が学ぶことができた演習の成果をまとめとして、3点挙げてみる。
@ エネルギー問題は、グローバルな視点で捉える必要があること。
A 価格決定メカニズムの一端を理解できたこと。
B エネルギー政策は、MOT的な視点で取り組むべき人類の共通課題であること。
有意義なMOT的なプロジェクト演習を体験できた。
2004年11月8日(月)
エンジニアリング・ブランド:開発工学会での講演
「エンジニアリング・ブランドの市場戦略とその展開」と
題して講演する機会をえた。新宿の工学院には、100名を越す参加者がいた。
エンジニアリング・ブランドをはじめての世の中に問うことになった。
講演後、数名の方から名刺の交換や意見交換をいただき、反応の良さを実感できた。
講演資料を www.ebrand21.com に掲載することで、更新作業中である。
2004年11月3日(水)
特別課題研究:児玉教授
2日、3日で芝浦工業大学の葉山の寮に合宿した。
いま、私は研究開発費と設備投資から企業の経営戦略の評価を行なっている。
葉山は、児玉先生の指導を受ける生徒の特別課題研究(修論)のレビューが目的だ。
季節外れの湘南、海の輝きが印象的だった。
2004年10月21日(木)
技術経営(MOT):国家を論じるMOT
「中小企業を沢山作ってもしかたないのでは」は芝浦MOTの藤田教授から言われた。
「ベンチャー、ベンチャーと中小企業を作れば日本が再生するような
ことを言う人が多い。それは狭い見方をしているのではないか」
「エネルギー政策を論じるMOTも重要だ」と。
確かに、人類に対するこれからの課題はエネルギーである。
化石燃料が無くなる日は目前になってきている。
有限である石油に現代文明は依存しすぎている。
さらに中国の経済成長が拍車をかけている。
「エネルギー問題こそMOTで研究することだ」と藤田教授は主張する。
新規ビジネスの検討の一つに、エネルギー問題が横たわっている。
国家政策を論じるMOTがあっても良いと強く感じている。
2004年10月20日(水)
技術経営(MOT):オープンキャンパス
10月10日に行なわれたオープンキャンパスで出会ったA君(仮称)
から、来年度入学することで受験するとメールで伝えてきた。
そのメールの一部を紹介したい。
「オープンキャンパスの際は、ご説明有り難うございました。
模擬授業もさることながら、学生の方から直接お話しを伺うことが出来たので、
疑問がクリアになり、大変有意義な一日でした。
改めて、入学の意志を固めましたので、
お礼と共に、ご連絡させて頂きます。今後ともよろしくお願いします。」
A君は、某大手メーカの開発の最前線で働き、管理職が目前。
技術と経営の問題意識とマネジメントの必要性が分ってきたところだ。
私は思うのだが、実際に現場で悩んでいる人達が学びはじめたら大きなパワーとなる。
日本企業のMOTを学んだ人を取り込んで、力強くなっていく。
2004年10月19日(火)
技術経営(MOT):いろいろなMOT
MOTに関する本がたくさん出ている。
しかし、選択を誤るとつまらない本を購入してしまう。
私は、MOTを3種のMOTに分類してみた。
(1)MBAを学んだ人に技術とは何かを教える。
(2)技術者にMBAを教える。
(3)技術を理解し、それを商品化し、市場に出していく戦略を教える。
本の内容をよく吟味しないと、つまらない本を購入してしまう。
私の失敗は、(1)のMBAを学んだ人に技術とは何かを教えている本だ。
それも、技術者経験がなく、学んだだけの技術論であると内容の誤りも多い。
購入する際には、内容を吟味し、注意が必要である。
(追伸)MOTを学ぶとき、(1)〜(3)を良く考えて選択しなければいけない。
2004年10月02日(土)
技術経営(MOT):技術者のためのリーダシップ論
芝浦MOTで元芝浦メカトロニクス社長であった角忠夫氏の
「技術者のためのリーダシップ論」の講義を聴いた。
「MOTとは、『技術をお金にする学問」だという。
角先生は「経営には、個の問題とグループの問題がある。
グループ、つまり組織全体でマックスにする方法は少ない。
いかに組織でアウトプット(出力)をマックスにするかを話す」と説明。
今回を含めて4回の講義で、MOTについて学んでいきたい。
角先生のエネルギッシュな講義の中からから、多くのものを学べたらと感じた。
2004年10月01日(金)
後期の受講
2年の後期に入った。
ファイナンスとビジネスモデルの2科目に絞った。
特別課題研究に真剣に取組まなければと。
まだ論文の論点が定まってない。
2004年09月25日(土)
技術経営(MOT):私のMOT論
芝浦MOTで元NEC社長であった金子尚志氏の
「『経営の術』と『経営の心』」と題する講演を聴いた。
MOT教育の目的として、
・ 経営知識不足を学ぶ。
・ 財務知識を学ぶ。
・ 技術革新に視点を置いた経営学を学ぶ。
を聴いた。
「経営の術」は普遍化され、学問として昇華され客観的に教えられる。
「経営の心」は科学で証明できない部分で、経営者の経験談に学ぶ。
2004年09月23日(木)
エンジニアリング・ブランド:技術者と技術者との対話
エンジニアリング・ブランドを整理している。
エンジニアリング・ブランド構築には、売り手と買い手のと
間で技術者と技術者との対話が不可欠だ。
浦川卓也著「新商品構想力」の中で「生産財・資本財の場合は、相手も技術者
であることが多いだけに、技術者が対話の主体となることが望ましい。
技術者であれば、ユーザー要求に対する技術的可能性や技術化
課題をその場で判断しながら対話を進めることができる。」と書いている。
同じ考えを見つけたと、よくよく同書を読んだ。
B2Bビジネスでの、エンジニア同士での会話の必要性に確信をもてた。
2004年09月21日(火)
技術経営(MOT):MOT学
どうも違う。
こんな疑問を持ちながらこの数ヶ月過してきた。
MOTは、技術と経営の融合という。
しかし、実際に開発・設計を、物づくりをしてきたエンジニアと
その経験のない人ではMOTの視点が違っていることが、やっと理解できたのだ。
MOTの本が出回るので、何度もその本を買おうと手にとったのだけれど、
今まで買わなかった理由が昨日わかった。
そこに書いてある内容は、技術者による技術者のためのマニュアル本より
レベルが低いからだ。技術を全く知らない経営者の卵のための技術入門書なのだ。
よく読むと、技術者ならわかるような用語の使い方の間違いもある。
日本人が書いた技術体系や開発マネージメントに関する素晴らしい本はたくさんある。
いまの日本に足らないのは、MBA(文科系)を学ぶ経営者の卵に技術をわからせようとする、
技術概説書なのか。
2004年09月19日(日)
エンジニアリング・ブランド:技術経営
エンジニアリング・ブランド戦略を明確にして、経営方針を立てる。
「エンジニアリング・ブランド戦略が明確な会社は、不況知らず」
との仮説を立てて、検証を進めている。
技術を対象にそれをブランド化する取り組みは優良企業で行なわれて来た。
技術者にとって、MOTは特別の考えではない。
自分の開発した技術で作り上げた商品を事業(経営)化することは当然の作業だから。
シャープの液晶技術開発は、エンジニアリング・ブランド構築の歴史でもある。
シャープでは20年も前から、液晶技術開発を一貫して取組んでした。
いまでこそ、世間の誰でもが、シャープの液晶技術を認めるが、
ソニーでさえ取組むことができなかった液晶開発を誰も10年以上遡った
時点で今日の液晶技術開発の現状を予測できたかが疑問である。
それを予見できてこそ技術経営(MOT)者である。
2004年09月14日(火)
本日付の日経産業新聞に株式会社イー・ブランド21の記事が大きく掲載された。
「技術をブランドに・理論を学び説得力」
MOTの入学動機であった、「自分の経験を社会にために貢献したい。」
が実現できてきた。
私のお客さまを回って、コンサルの効果を記事としてまとめてくれている。
新しい経営概念であるエンジニア・ブランドで社会に貢献したい。
2004年09月11日(土)
芝浦工業大学MOTで第2回のシンポジュームが終わった。
統一テーマ は「技術を経営に生かす −その戦略を構想する− 」である。
内容は、韓国サムスン電子の常務を勤められた吉川氏の苦労話と、
世界一使われているITRON OSの紹介などだ。
講演の反応は良かった。技術経営とは何かで上滑りしている。
ITRONが世界に貢献している。
ソフトウェアのビジネスモデル作りが課題だ。
2004年09月10日(金)
技術経営(MOT):実学を重視
実学で学ぶが薄れている。
アウトソーシングが進みすぎて、本体での空洞化が起こっている。
仮説ではあるが、仕事をして体得すべきセオリーを
研修で学んで習得しようとしている。汗を流さない学習は応用力がなく条件の変化に弱い。
2004年09月07日(火)
技術経営(MOT):技術は未来を予測
MOTにおける技術は、工学、科学という学問の裏づけのもとに存在する。
技術者は、その特定分野において
計算で予測を立てることが出来て技術者になりえる。
計算をして、高層ビルを建築している。強度計算がされているので、
地震に耐えることができるし、多くの人が乗っても壊れない。
また、その強度維持の品質確認が工事中にも行なわれている。
計算によって品質規準ができているので、ビルや橋が崩壊することは無い。
また、磨耗するものは鉄道の線路のように定期的に保守され、交換される。
未来は、科学的根拠に基づいた計算で、寿命(定期交換時期)が読めるのだ。
関西電力の問題も、三菱自動車の問題も、技術者が経営に関与していないとしか思えない。
技術経営は、このようなところの確認から始まるのではないか。
2004年09月05日(日)
技術経営(MOT):出来るないことに取組む
経営改革を具体的に取組むとき、その課題が見えないことがある。
私は、よく「コストを半分にしましょう」と提案する。
すると、多くの人が難しいと答える。
研究開発は、この「難しい」からはじまる。
出来ないことを可能にするから、差別化が容易となる。
2004年09月04日(土)
技術経営(MOT):経営戦略
日本人は戦略構築能力がないのだろう。だから計画が計画で終わってしまう。
戦略は計画とは違う。達成できたときの成果の報酬と出来ない場合の責任を明確にして取組むのが戦略だ。
戦略への取り組みが日本の企業では出来ない。
エンジニアリング・ブランド構築後、その状態に甘えてしまうと、大企業病になる。
非競争社会に育った技術者は、戦争をしたことの無い軍隊みたいな腑抜けな人たちだ。
腑抜けな集団に属している技術者は、自ら手を汚そうとしない。
よって、頭でわかってもそのリスクを自ら負う行動をとれない。
先日、MOTとは何かと新聞記者と議論した。
私は、中長期の事業計画作りにあるとの結論を主張した。
研究開発、商品開発戦略が市場戦略、販売戦略と共に勝つ整合した状態で
中長期の事業計画が明記されていることが大切だ。
中長期の事業計画の案を経営者層で真剣に議論する。
経営者層の1人ひとりがFUNCTIONを持つ必要がある。
その結果を公知にして、初めて全社員が取組む技術経営戦略になる。
目標が公開されないポリシーはありえ無い。
全社、一丸となって、新技術を創生する作業に取り組むことが可能となった。
2004年09月03日(金)
エンジニアリング・ブランド:コンサル
コンサルを受けてでる効果は、時間の短縮だろう。
コンサルの基本は当たり前のセオリーを実行することだ。
実行力と指導力はコンサルのものだ。
セオリーは知識だ。しかし、知識では改革はできない。
なぜ改革に取組む経営的視点での理解がなければ、実効は上がらない。
変化は未来のために必要だ。今は、必要なわけではない。
いくら優秀な人であっても自分を観察することはできない。
往々にして自分の一番弱いところを見ることが出来ない。
だが実学は違う。エンジニアリング・ブランドは机上でなく、現場で作られなければならない。
2004年09月02日(木)
このコーナーを多くの人が見てくれている。
Yahooに、100kei.comを入力したら今回は検索にかかった。
更新には、大変なエネルギーがいる。
沢山の励ましもあるので、それをエネルギーに頑張って
出来るだけ役に立つ情報を提供したい。
芝浦工業大学MOTで第2回のシンポジュームが企画されている。
統一テーマ は「技術を経営に生かす −その戦略を構想する− 」である。
日時は、2004年9月11日(土)13:00〜17:00 、懇親パーティ 17:15〜18:45
この企画には、裏方で協力した。お時間のある方は、是非参加をお勧めしたい。
内容は、韓国サムスン電子の常務を勤められた吉川氏の苦労話と、
世界一使われているITRON OSの紹介などだ。
技術経営のヒントになると考えて企画した。
http://www.shibaura-it.ac.jp/shibaura-ma/news01.html
以上のサイトから申し込みが出来る。
2004年09月01日(水)
エンジニアリング・ブランド(19):技術経営(MOT)
分からないことに「技術経営」がある。
よく考えると言葉にならない。
多くの方が整理することに挑戦しているが、私の思いと合わない。
私の整理に「技術経営=事業計画」がある。
どこの企業でも、事業計画は立てる。
次に事業計画が技術経営になっているかは、
事業計画をみて、技術開発戦略に基づいて
作成しているかを確認すれば良い。
以上のことを思いついたのだか、技術経営を進めているでしょうか。
2004年08月31日(火)
エンジニアリング・ブランド(18):新規参入の難しさ
末松千尋著「京様式経営−モジュール化戦略」(日本経済新聞社、2002.8)
の中に「サムコインターナショナル研究所は技術的には高いものを持ちながら、
営業には苦労した。同社の開発している装置は最先端技術を用いているため、
当初は日本の大企業では、『実績がないため断られた』日本では、
そもそも納入実績がないと、取引してもらうこと自体が困難である。
ところが『アメリカはフェア、会社の規模とか、創業年数とかつべこべ
言わない。良いものは良いと認めてくれます』」との紹介がある。
いま取組んでいる、エンジニアリング・ブランド構築の最大課題は、
B2Bビジネスでの市場への新規参入だ。
だから、その仕掛け作りがビジネスとなる。
新規参入によって、市場は活性化され、グローバルな競争力が生まれる。
2004年08月30日(月)
エンジニアリング・ブランド(17):MOT
技術経営とエンジニアリング・ブランドが自分自身のテーマになってきた。
歩きながら自問自答している。
CTOと、技術経営はイコールなのか。
COOまたはCEOに技術出身がなった場合にCTOはいらないのか。
最近、経営者の持つべきFUNCTIONを考えている。
「技術とは何?」とは、結局「技術経営は何か?」につながっている。
2004年08月29日(日)
MOT的思考:文化を作り出す
製品開発に取組んでいる場合、多くは秘密主義で良い。
しかし、マスを取る必要がある仕掛けやルールを作り上げた上で
商品を市場に出す必要がある場合、早い段階からインタフェース仕様を、
公開する必要がある。
組織を作り、文化を自ら作り出す。
技術者もナンバーワンの商品作りには、文化作りを理解しておく必要がある。
2004年08月26日(木)
エンジニアリング・ブランド(16):技術
エンジニアリング・ブランドは、技術を対象にしたブランドである。
「技術とは何?」と改めて問われると、答えるのが難しい。
企業活動の基本は商品作りと商品の販売である。
その商品を売って初めて企業は存続する。
売るための仕掛けに作りにブランド構築がある。
商品は技術があって初めて、目的機能を実現する。
技術は目的でなはなく、商品をつくるための「実現手段」なのだ。
とすると、技術の対象が明らかになってくる。
2004年08月16日(月)
MOT的思考:人格者
「だましてはいけない」、「うそはいわない」、「正直であれ」というような
ことを企業リーダである経営者や幹部が徹底して守り、社員に守らせる
ことの方が、企業統治の危機回避には有効だ。
以上のことは、大企業の不祥事が頻発してた時に稲盛京セラ名誉会長が
新聞に書いていたことの引用。(2002.11.27日経)
経営者になるには、この当たり前と思われることをきちんと守ることなのだろう。
いつしか、業績中心の考え方のみが横行し、人格軽視の風潮ができてしまった。
いまの日本の状態では、不祥事はあとをたたないだろう。
「リーダにとって必要なことは『人間としての正しい生き方』を繰り返し学び、
常に理性の中に押しとどめるように努力することだ。」との稲盛氏の助言を
常に自分の心に問い掛けたいものだ。
オートバイメーカー、ハーレーダビットソンの本社応接室に
「ウソをつくな」
「公正にせよ」
「約束を守れ」
「個人を尊敬せよ」
「知的好奇心を養え」
がかかげられたいた。(2003.11.3 日経)
2004年08月07日(土)
エンジニアリング・ブランド(15):B2Bビジネス
B2CとB2Bで基本的に異なるのは、次のことか。
B2Cでは、大量販売で安価を基本に戦略をかんがえるが、
B2Bでは、高付加価値をつけていかに高い価格を設定して、
少量販売でもビジネスが成り立つ仕組みを考える。
これからの課題は、ここの差をきちんと整理することか。
2004年08月06日(金)
環境共生論:嶋矢教授
7日締め切りの「環境共生論」が前期の最後のレポートとなった。
後期は卒論にあたる特別課題研究にエネルギーをかけようかと考えている。
この最後の「環境共生論」のレポート課題は、
「次のキーワードを使って、1,000字以内で論述せよ」という内容。
200字の要約も要求しているので、800字で書く。
キーワードをつなぐだけで終わってしまうので、
@〜Iまでを理解していないと書けない。
@ 環境と文明
A 地球環境の破壊
B トリレンマ(Tri-lemma:三律背反)
C 成長の限界
D 持続可能な開発/持続可能な社会
E 環境の世紀
F パラダイム(価値規範)転換
G 環境共生型
H 多文化主義
I 多文明共生の地球(グローバル)化
以上のレポート、書き上げたが理解できたかは不明。
講義理解確認と、文章表現力における文字数を意識させる課題であった。
このサイトをご覧のみなさん、キーワードが理解できましたか。
お時間があったら、800字でレポート作ってください。
2004年08月05日(金)
エンジニアリング・ブランド(14):MOTから販売への掛け橋
技術経営を中心において、「マーケティング戦略作り」と「商品企画」を行なう。
ここでは、MOTから販売への掛け橋を考えてみたい。
ニーズが先だ、シーズが先だとの議論を20年前にその当時の上司と議論したことがある。
その当時の主流の考えは、ニーズ志向であった。
どうも今は、シーズが先行している。
その時、技術には、新規性や付加価値説明が求められる。
シーズが確定し、仮設のニーズとを結びつけ、
即座にお客さまに使っていただきニーズを検証する。
場合よっては、限定市場で販売を行なう。
技術をいかに経営に結びつけるかが、技術経営の世界である。
しかし、技術経営の最大課題は、販売行為との結びつきである。
2004年08月04日(木)
エンジニアリング・ブランド(13):「買わない」理由は、貴重な情報
営業担当には、「買わない」理由は貴重な情報だから、
「買わない」と言われても怒らずに、かつがっかりせずに、よく聞いてくださいとお願いをしている。
競合情報は入手し難いが、お客さまや競合社にある。
買わない理由は、良く聞くとSWOT分析結果、そのものだ。
「買う側は真剣である」はB2Bマーケティングでは真理。
売る側より、買う側の方が深く分析した市場情報を持っている。
2004年08月02日(月)
MOT的思考:ファンクション
コンサルをして分かったことだが、
コンサルは、ファンクションで仕事している。
常に、仕事の機能)、組織のおける貢献度によって報酬を得ている。
通常のサラリーマンマネージャは、判断だけで仕事と地位を得ている。
極端に言えば、ファンクションがなくても、日本では仕事は勤まる。
部下の稟議書を見て聞いて承認していれば良いからだ。
さて、貴方はファンクションを持っていない管理者(マネージャ)になっていませんか。
2004年07月30日(金)
MOT的思考:軸足を変えない
コンサルをして分かったことだが、
自分の立っている軸足を変えないことが、大切だ。
軸足を変えない理由を解説する。
よく、専門馬鹿になるから、同じ部門においてはいけないという。
しかし、私は専門馬鹿は専門馬鹿で良いと思う。
求めるのは、より専門性を高めることである。
専門性を高めるには、幅の広い見識が必要となる。
見識は幅の広い知識や見聞によって得られる。
結果として、人の幅が広くなる。
ここで大切なのは、現在たっている軸足を変えていないことである。
軸足を変えた瞬間、ただの人になってしまう。
2004年07月19日(金)
MOT的思考:市場を理解
市場を整理する。
市場はいつも抽象的。概念で市場を考える。
顧客を市場で整理することは、顧客展開で必要。
仮説の市場を書く。常に仮説の市場を自ら確認する。
次に仮説の利用形態を考えて、利用性から市場展開を行ない、市場を設定する。
2004年07月15日(木)
MOT的思考:専門性を高める
「システムと芸術は似ている」
このことをここで既に書いたか忘れてしまったが
コンサルを終わっての帰り道で某大学の教授に言われたことを思い出した。
多くの会社では、40歳後半になると技術はいいから経営をしろという。
その人事政策に誤りがあるように思えてきた。
例えば芸術家は違う。
芸術家は、技術を磨くことを何歳になっても怠らない。
技なくして、自己表現が出来ないからだ。
技術経営も同じではないかと思いついたのである。
さて、あなたは今日、どんな技術を磨きましたか?
2004年07月13日(火)
環境共生論:嶋矢教授
環境と公害は違う。公害は明らかに加害者を特定できる。
社会整備が進み、公害問題で住民を苦しめることは少なくなった。
いま問題になってきているのは、環境である。
環境問題は、その原因が特定できないところに問題がある。
環境に対する取り組みが熱心な企業は、それに比例して業績が
良いという相関が見られると嶋矢教授はいう。
環境産業は、その規模も大きく次世代の産業である。
まだまだこれからの新規事業の対象となりえる。
2004年07月11日(日)
前期の授業が終了となる科目がでてきた。
レポートを作成する時期となった。
取組んでいるのが6科目。レポート作成の計画を立てると
時間配分が大変だ。
この時間配分は、マネージメントの勉強課題か。
時間配分、つまり自己管理が出来て管理者として一人前である。
これもマネージメントの仕事か。
2004年07月10日(土)
プロジェクト演習:日米の経営者比較(岡本教授)
日米の経営者を選んでその人達が社長になるまでのプロセスを調査
し、違いを整理する演習課題にとりくんだ。
わたくしは、日本では、イー・アクセスの創業者である千本社長を、
米国では、HP社長で改革で実績をあげてきた、フィオリーナを選んだ。
両者とも、通信キャリアの出身である。
◆千本倖生 イー・アクセス社長◆
ADSLビジネスを最初に手がけた。
日本のブロードバンド通信革命の功労者である。
今でこそADSLは、YahooBBの孫さんであるが、ADSLビシネスを日本に持ち込んだのは
千本社長である。ビジネス立上げ過程でNTTを公正取引委員会に訴えたことでも有名。
千本社長のケースは、日本では稀な自ら切り開いて富と地位を得た人。
もっと凄い業績は、1983年現KDDIの前進であるDDIを立ち上げたことだ。
新しいタイプの日本のMOT的経営者の見本だと思う。
技術が分かっているから、事業を推進できた。
◆フィオリーナ HP社長◆
フィオリーナは、測定器では世界をリードする技術系志向の強いHPに舞い降りて、
従来と異質な会社に変革して、改革を進めるということに取組んだ経営者だ。
従来からの経営常識からすると考えられないことが44歳の女性の経営者に任された。
これは、米国といえども異質である。
AT&Tでの営業実績はあるといわれている。経営実績のあまり無い、
それも女性を10万人以上の従業員を抱える大会社の社長にすえた。
大企業病にかかり始めたHPを彼女の手でここまで立ち直れることを、
HPの社員や幹部が、就任当初は誰も信じていなかった。
従来からの資本家との対立。コンパックとの合併を実現し、
ヒューレット・パッカードを復活させたその経営手腕を見とめられてきた。
私は就任当初から、注目してきた経営者である。
実績のほとんどない44歳女性の経営者を1999年に社長にすえたHP。
ここに来て経営者としての実績評価も、非常に良い。
彼女の起用は、米国といえども革命である。ここまで来るのに5年である。
2004年07月02日(金)
MOT的思考:強みと弱みを知る
経営者を評価するとき、強みと弱みを一人称で語れるかがキーとなる。
なかなか、自分のことの利点と欠点を教科書的な評価パラメータで
自らをバランスよく評価できる経営者は少ない。
2004年06月27日(日)
MOT的思考:芸術、システムとMOT
システムは芸術と同じく、天性のものがある。
学んだからって出来るものではない。
以上の意見を某大学の教授から聞いたことをふと思い出した。
芸術は、テクニックと理論と感性(フィーリング)で構成されている。
システムについても、同じように考えられる。
システムは、物つくる職人領域の加工技術、工学、文学、哲学などの
幅広い教養・知識、人を組織化する行動力とシステム対応能力で構成されている。
MOTも同じで、技術と理論とマネージメントする力から講師される。
以外やMOTはその構成要素が「芸術」とにているのだ。
2004年06月24日(木)
エンジニアリング・ブランド(12):継続訪問に持ち込む
エンジニア(技術者)の多くは、打合せを完全なものにしようと常に思っている。
それはある意味では正しい行動だ。
しかし、ブランド構築を売り手と買い手が進めるには間違った行動となる。
常に、次の打合せテーマを作り出すようにして、打合せを終わらせないことが重要になる。
何度も何度も、継続して買い手と会うことが大切だ。
ブランド形成過程で重要なことは、次の訪問日を決めることだ。
1週間先、2週間先、最悪でも1月先には、訪問できるように次の約束を決めたい。
お客様との打合せで課題を残し、お客様から提案を望むような状態になることが重要だ。
2004年06月21日(月)
エンジニアリング・ブランド(11):何が付加価値かを考える
「本商品は、良い機能を持っているから、良いものです」では、売れない。
常に金銭価値で、機能を評価することが必要だ。
価値を金銭的に評価できない状態で契約にいたることはありえない。
価値評価が出来なくて買い手が購入のための手続きに入ることは出来ないからだ。
この状態で買い手が予算が取れることはなく、もちろん契約には程遠い話しだ。
お客様が良い商品と評価しても販売実績を作り出すことはできない。
俗にいう便利さだけが理解されても企画がとおる見通しはない。
付加価値をお金に換算できて、はじめて具体的な商談となる。
2004年06月18日(金)
株式会社イー・ブランド21の設立
MOTで学んだことで、経験をベースに構築してきた経営に関する
知識を整理することができた。
新しいビジネスは、「エンジニアリング・ブランド構築を支援する」
経営コンサルタント会社である。
就職するということは、1社相手にその組織だけに浸かって仕事することを意味する。
1社よりも複数社、変革の時代、会社を起業して仕事したほうが世の為、
人の為になるのではないかと考えた。
http://www.ebrand21.com
株式会社イー・ブランド21のホームページである。
是非、ご覧いただきたい。
2004年06月17日(木)
MOT的思考:コンサルタントビジネス
コンサルの仕事をして、つくづくおもうのですが、
コンサルは、情報を食べて生きている動物だと。
情報を入力しなければ、動き出すことはできない。
これはクライアントと接して感じる。
情報を広くきちんと入れた分、元気になって活動し、
期待される情報が元気よく出力される。
2004年06月16日(水)
MOT的思考:顧客より顧客になる
片平秀貴著『パワー・ブランドの本質』ダイヤモンド社(1999)を読んでいる。
以下を紹介したい。
ブランドの多くは、顧客と向かい合うのではなく、自分自身が顧客の側に立って
「顧客を超えた顧客」になるというしくみを内蔵している。
このしくみがあると、自分たちが本気でほしいと思うものをつくり出すことが
他の顧客たちを感動させることにつながる。
メルセデス・ベンツもナイキも、このようなしくみで動く代表的なブランドである。
2004年06月15日(火)
MOT的思考:若き起業家
コンサルの仕事で若い起業家に問題の解決策を説明すると、その吸収力に驚く。
次に会う時には、言われた内容を自分の物として理解し、行動している。
その理解力と行動力の速さに驚いているのだ。
担当しているコンサルタントの仕事、1人で思い悩むより、市場の見方や、ビジネスの進め方を
コンサルから指導を受けたほうが「効率が良く、無駄を無くせる」を説明して受注した。
経営や事業を進める上でのパラメータは、想像できないほどの数で構成されている。
油断すると、解決の糸口が見つからなくなる。
私は、それを、できる限りロジカルに整理し、分析することを指導する。
常にセオリーをもって向かっていくと、徐々にではあるが市場戦略にまで落とし込めるのだ。
深夜まで仕事に取組んでいる若き起業家を見ていると、次の世代の日本を担うのは、
このような若き経営者ではないかと強く感じる。
学校で学んでいる勉強とは、学ぶ姿勢が違う。
学ぶ姿勢から、プロの経営者になっているのである。
2004年06月09日(水)
エンジニアリング・ブランド(10):産業財のブランド
従来、ブランドといえば一般消費財を対象としたブランド構築だ。
しかし、エンジニアリング・ブランドは、産業財を対象としたブランドだ。
産業財の分野では、技術を核としてブランド形成が行なわれる。
技術が表に出て、その製品がもつ付加価値に差別化が明らかになって
ブランドが構築される。産業財の場合、購入側にも購入リスクが生じる。
2004年06月08日(火)
『環境共生論』(嶋矢先生)の授業で報告をした。
担当した課題は、「砂漠化」−海と地球の窒息化を加速する−であった。
◆ 砂漠とは、雨が降らず、いかなる手段を講じても緑化が困難な地域をさし、
一方、砂漠化とは、乾燥地域の緑地が不適切な人間活動により引き起こされる土地の荒廃現象をさす。
一度、荒廃してしまうと、元の緑地に戻すためには、長期的な投資と維持管理が必要となる。
国連の調査報告によると、毎年600万ヘクタールの土地が砂漠化している。
その広さは、毎年、日本の耕地面積(540ヘクタール)以上の土地が砂漠化していることになる。
砂漠化が顕著な地域は、アフリカ、中国、北アメリカ、南アメリカ、オーストラリアである。
(1)家畜の放牧のしすぎによる砂漠化
(2)誤った耕作による砂漠化
(3)河川管理
(4)灌漑による塩害
(5)大規模な森林伐採
などで砂漠化が起こってしまう。
2004年06月07日(月)
『新産業組織マネージメント』(4)
− センスを磨く −
感覚、つまりセンスを磨く必要がある。
議論ができる友達を持つことも必要だという。
マネージメントを担当するリーダはセンスが無ければいけない。
常日頃、センスを磨く努力を怠ってはならない。
2004年06月04日(金)
MOT的思考:官公庁への手続き
このところお役所に申請する書類を何度も書いている。
一つノウハウが分かったので報告する。
申請書を書き終えたら、印鑑を押す前に一度窓口に持って行って見てもらうのが良い。
「事前に書類を見ていただけないでしょうか」と窓口を訪問する。
申請書の案内を見ても気付かないことが、どうしても出てくる。
これが事前と事後では、まったく状況が異なる。
本申請では、「先日はご指導いただきありがとうございます」というあいさつで、
書類の確認が開始する。一度見ているから受付側の担当もスムースに処理が進む。
2004年06月01日(火)
MOT的思考:戦略があるか
戦略が不明確で、事業を進めてしまいがちである。
戦略に仮説はつき物である。基本的に未来は見えない。
戦略のベースである計画は予測であり、願望である。
曖昧さがあっても立案するのが、計画であり、戦略だ。
計画があるから間違いがあり、反省がある。
□ご意見、 info@100kei.com にいただければ幸いです。□
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